مراقب به مشت و لگدهای کارمندانتان باشد! - سبزوار امروز

در تحقیق دیگری از جوآن کوین نشان داده شده است: زمانی که پزشکان در روابط خود در بیمارستان اندازه بالایی از اهداف مشترک را نشان می دهند به عنوان رهبری اثربخش مشاهده می شوند. با آنالیز دو شبکه عصبی غالب (TPN) و(DMN) که در هنگام کار (بیشتر ساعات کار) از آنها استفاده می کنیم، می توان علت این امر قابل درک باشد. متخصص علوم اعصاب، تونی جک و همکارانش نشان داده اند که شبکه کار مثبت (TPN)، ناحیه ای از مغز است که توانایی تمرکز، حل مساله، تجزیه و تحلیل اعداد و مفاهیم انتزاعی را دارد؛ درحالی که شبکه پیش فرض (DMN) زمانی که ما روی مفاهیم انتزاعی متمرکز نیستیم، فعال می گردد و توانایی ارائه ایده های نو، درک نگرانی های اخلاقی و ارتباط با افراد را دارد. و این دو شبکه یکدیگر را سرکوب می سازند. بسکمک از مطالعات نشان داده اند که تفکر درباره رویاها و منظره های فرد در آینده و بحث راجع به آنها با دیگران، حالت پیش فرض شبکه عصبی(DMN) را فعال می نماید. اگر در این حالت از شبکه کار مثبت استفاده می شد، ما به تجزیه و تحلیل موقعیت پرداخته که منجر به یک واکنش دفاعی و پاسخی بسته می شد. هنگامی که در تیم شورش، تنوع آرا یا اختلاف نظر وجود داشته باشد ما تمایل به رد کردن آنچه اتفاق افتاده، داریم تا حل آن. معنی عملی آنچه گفته شد این است که شما نمی توانید آشوبی را که تیم با آن روبرو شده است، با دلایل منطقی آرام کنید؛ بلکه با این کار شرایط را بدتر می کنید. در عوض باید بین عقل و احساس در حرکت باشید و دیگران را نیز مجبور سازد همین کار را انجام دهند. خصوصا در لحظه ای که بسیار خشمگین هستید باید:

• از گروه بخواهید که مکث نمایند.(بحث را متوقف سازند.)
• سوال را مطرح کنید؛ هرکدام از استدلال های ارائه شده، چگونه به تیم کمک رسانده تا به هدف برسد.
• نظرات گروه را با جملاتی شبیه به ((شما به نکته مهمی اشاره کردید، اجازه دهید آنالیز کنیم که تمام جوانب در نظرگرفته شده است تا برترین تصمیم را بگیریم)) تصدیق کنید
• مکث نموده و چند نفس عمیق بکشید تا خشم، ترس یا سر درگمی شما فروکش کند.
• سعی کنید بحث را به سمتی فراتر از سوالات فوری رهنمون سازید. به عنوان مثال قبل از بحث راجع به تاکتیک ها و جزئیات، از شما می خواهم برای چند دقیقه حافظه خود را درباره اهداف، منظرهها و فلسفه وجودی بازیابی کنید.

نویسنده بیان می نماید: هنگامی که به عنوان مدیرعامل یک شرکت مشاور با داشتن 100 کارمند تمام وقت، مشغول به کار بوده است، شکایت و مخالفتی از تعدادی از مشاوران به گوشش می رسد، او 5 نفر از مشاوران ارشد تیم را به دفتر خود آورده و از هر یک از آنها می پرسد: چه شده است و هر کدام از آنها و کارکنان دیگر چه احساسی راجع به آن دارند. بعد از شنیدن سخنان آنها، نویسنده به هر یک از آنان راجع به نگرانی هایی که درباره آینده سازمان و چگونگی متمایز شدن محصولات و خدمات، توضیحاتی ارائه داد و سپس از آنها پرسید: فکر می کنید مشتریان ما در طول 5 تا 10 سال آینده به چه چیزهایی احتیاج دارند؟ و با چه مسائل عمیق تری روبه رو می شوند؟ در سرانجام بحث، به هر یک از آنها این اطمینان داده می شد که برای حل مشکل مطرح شده سخت کوشش شده و از آنها به علت ارائه ایده های خلاق راجع به آینده تشکر به عمل آورده می شد. وی جلسات هیات مدیره بعدی را با دو مورد از موارد بحث شروع کرد؛ اول اینکه خلاصه ای از آنچه باعث نگرانی دیگران شده بود و به گوش او رسیده بود و بحث آزاد درباره چگونگی سخنرانی راجع به موضوع. مورد دوم: جلسات توفان مغزی راجع به اینکه مشتریان در طول 5 تا 10 سال آینده به چه چیزهایی احتیاج دارند. این دستاورد سبب می گردد تا افراد به جای تمرکز بر تاکتیک ها و روش های رسیدن به اهداف مشترک، بر خود اهداف تمرکز داشته باشند. توصیه می گردد دفعه بعد که با آشوب در جلسه تان روبرو شدید از آن بهره ببرید این امکان هست از این امر که بیان اهداف مشترک چگونه توانسته هیجان را بپراکند و تیم را به حالت سازنده و دارای راستا مشترک قبل بازگرداند، متعجب شوید.